Réorganisation d’un groupe de 25 personnes sous forte contrainte de résultats
CONTEXTE
La réorganisation et une nouvelle équipe managériale créé un contexte qui perturbe le fonctionnement des équipes de terrain
Les priorités sont mal identifiées et partagées avec beaucoup de changements empêchant les équipes de se concentrer sur des sujets
Un projet de mise en conformité prioritaire vient régulièrement perturber les travaux en cours
ENJEUX
Produire un résultat vital pour l’entreprise tout en poursuivant les travaux en cours
Clarifier les objectifs et les priorités afin de terminer les travaux prioritaires avant d’en commencer d’autres
Faire passer une relation managériale directive vers une posture d’accompagnement
ACTIONS
Rencontres managériales pour clarifier la situation et faciliter le partage de ressources dans les équipes
Plusieurs entretiens en proximité avec le représentant des utilisateurs pour l’aider à formuler son besoin sous forme de résultats et non de solutions
Ateliers de raison d’être des équipes pour travailler sur l’unité et la solidarité autour d’un objectif
RÉSULTATS
Les priorités sont mieux partagées et comprises de tous
Les coéquipiers retrouvent une autonomie de décision pour rester concentrés sur les objectifs
Les entités managériales se mettent en posture de facilitateurs pour la réussite collective
Les premiers résultats concrets apparaissent et sont partagés
ANALYSE
Le problème n’est pas lié aux compétences, mais à des habitudes de travail en mode “urgence” pour répondre à des sollicitations à la demande et une grande liberté pour le reste entraînant beaucoup de confusion dans les travaux en cours
La relation managériale est bienveillante, mais avec des difficultés d’équilibrage entre le “laisser faire” et le “directif immédiat”, c’est pourquoi j’ai adopté une approche par résultat pour faciliter le dialogue équipe/management et l’autonomie des collaborateurs
Les réunions de managers des différentes entités concernées ont par ailleurs permis une prise de conscience que la réussite ne peut être que collective, même si les objectifs individuels pouvaient limiter la collaboration
APPROCHE AGILE DANS L’ADMINISTRATION
Lancement d’une équipe pluridisciplinaire dans une grande administration française
CONTEXTE
Une première équipe à lancer dans un mode de fonctionnement AGILE sans aucune connaissance de l’approche dans l’organisation
Une organisation structurée en silos de compétences et habituée à des passages de relais
Des textes à respecter pour être conforme à la réglementation
ENJEUX
Donner confiance à l’équipe et son management pour la réussite d’une nouvelle approche
Embarquer dans l’équipe les experts réglementaires, pour les aider à composer leurs demandes par morceaux et par valeur ajoutée
ACTIONS
Faciliter la rédaction, la priorisation et la découpe des demandes à partir des textes réglementaires
Mettre en place une approche visuelle des résultats
Faire réfléchir toute l’équipe sur ses modes de production et sur l’entraide possible entre eux
Rapprocher les membres de l’équipe des lieux d’usage du produit
RÉSULTATS
L’équipe produit rapidement des premiers résultats qui sont perçus par les utilisateurs et renvoient une image positive de l’approche auprès de toutes les parties prenantes
Les premières expérimentations aboutissent à des prises de conscience dans l’organisation qui permettront un déploiement plus large de l’approche
L’approche prouve qu’on peut traiter des textes réglementaires dans une approche itérative
ANALYSE
Le travail a été centré sur l’équipe en elle même afin qu’elle puisse s’autoriser à faire évoluer les méthode de travail tout en s’assurant d’un appui et d’une présence managériale pour leur donner la légitimité
Leur faire produire rapidement des premiers résultats a permis de prendre conscience de façon concrète des moyens d’agir en leur possession
ÉQUIPES DISTRIBUÉES
Restructuration d’une équipe onshore-offshore de 40 personnes dans un groupe internationale de communication
CONTEXTE
Une équipe locale faisant appel à une équipe en Afrique du Nord pour effectuer les développements (OnShore-OffShore)
Un produit à faire évoluer en production depuis longtemps avec des technologies anciennes et peu documentées
Un manque de cohérence globale du projet
Des tensions importantes avec la partie développement produit
ENJEUX
Redonner un sens global de l’action et de la réussite collective à tous
Fédérer les équipiers entre eux à travers leurs compétences et leurs localisations
Reconnecter les travaux réalisés à leur usage sur le terrain
Se lancer dans des reprises par morceaux de façon sécurisée
ACTIONS
Réunions de Team Building pour fédérer les équipiers
Atelier de recomposition des équipes autour des usages métiers sur base du volontariat
Ateliers collectifs avec des usagers et les représentants métier pour partager une vision commune des usages et des attendus
Accompagner le management dans son approche de la gestion des équipes
RÉSULTATS
Collaboration renforcées avec les usagers et leurs représentants
Confiance retrouvée dans les possibilité de faire ensemble
Implication de chacun dans les différents rôles pour la réussite collective
Des évolutions du produit déployées et appréciées des utilisateurs
ANALYSE
La mise en place de production distante a perturbé les équipes en créant une scission de savoir faire entre la partie OnShore et la partie OffShore qui s’additionne à une scission culturelle. Mixer les compétences complémentaires dans les équipes et visualiser et suivre les travaux en cours dans un outil partagé permet de renforcer la collaboration entre équipiers autour d’un succès commun.
La reformulation des demandes métier en collaboration avec les équipes de réalisation a permis de mieux comprendre les enjeux et d’y répondre de façon pragmatique
GÉRER LA CROISSANCE RAPIDE
Améliorer le fonctionnement d’une équipe de 120 personnes en sous traitance externe
CONTEXTE
Grande croissance du nombre d’équipes sur un même produit
Le développement international demande la réalisation de spécificités locales ajoutant beaucoup de complexité
Des problèmes de qualité récurrents sont survenus
Perte de confiance entre le client et le sous traitant
ENJEUX
Fédérer les équipes et leur redonner de la satisfaction
Renouer le lien client-fournisseur en passant par une amélioration de la qualité du produit
Ré aligner les pratiques et diffuser les connaissances
ACTIONS
Constituer des objectifs de valeur pour chacune des équipes avec leur mesure
Mettre en place des communautés de pratiques
Déployer des réunions de partage de l’architecture et de retours d’expérience
Recherche de causes racines pour identifier les origines des problèmes de qualité
RÉSULTATS
Des équipes retrouvent une nouvelle cohérence dans leur travail
Le client peut mieux partager ses ambitions et les voir se concrétiser
Les pratiques se diffusent plus facilement entre toutes les équipes
Les origines des problèmes de qualité sont partagées et peuvent être discutés
ANALYSE
Une nouvelle organisation liée à l’accroissement des équipes a beaucoup perturbé les équipiers; leur permettre de mieux communiquer entre eux et avec les parties prenantes (client et management) a permis de redonner confiance et de resserrer les liens.
Chaque équipe se trouvait concentrée sur son résultat sans prendre en compte les contraintes des autres, la mise en place des communautés a permis de mieux partager les enjeux de chacun au regard de la réussite globale.
TRANSFORMATION A GRANDE ÉCHELLE
Transformation agile d’un département d’une entreprise internationale
CONTEXTE
50 équipes AGILE à accompagner dans une processus de transformation
Un changement de processus en même temps qu’un changement d’organisation
Un besoin de rationalisation des outils et pratiques dans les filiales
Travail au sein d’une équipe de coachs
ENJEUX
Assurer un bon équilibre entre le temps passé pour chaque équipe et l’accompagnement de l’ensemble des équipes
Effectuer un ajustement de procédures au fur et à mesure du déploiement pour l’enrichir
Travailler en relation avec la direction pour remonter les difficultés nécessitant des prises de décision
Accompagner les managers dans le changement de posture
ACTIONS
Accompagnement des acteurs clés des équipes (leaders)
Focus sur les demandes pour aider dans leur clarification et priorisation
Mise en place de raison d’être et de charte d’équipe pour faciliter l’autonomie et les échanges au sein de l’équipe
Intervenir auprès du management lorsque des problématiques extra équipes sont identifiées
RÉSULTATS
Des équipes qui se prennent en main pour choisir leurs mode de travail de façon à atteindre leurs objectifs
Des équipes à même de prioriser leurs travaux pour produire les meilleurs résultats
ANALYSE
Le programme de déploiement est ambitieux, et ne laisse pas forcément le temps de traiter les problématiques spécifiques de chaque équipe, il faut donc les prendre en compte et donner à l’équipe de l’autonomie le plus rapidement possible
Les conditions faisaient que certaines équipes n’étaient pas dans une configuration adaptée (enjeux contradictoires au sein même de l’équipe) et la mise en place de critères a permis de ne pas lancer les travaux lorsque les conditions ne le permettaient pas
Le travail en équipe de Coach permet de partager l’information terrain et d’ajuster les pratiques collectives en fonction
